Guia definitivo: como não errar na hora de contratar colaboradores?

O processo de contratação tem se tornado cada vez mais complexo. As variáveis envolvendo a expectativa das companhias com os desejos dos candidatos permanecem sobre um equilíbrio baseado em remunerações compatíveis com as funções e ambiente de trabalho saudável. Cada vez mais, é fundamental entender como não errar na hora de contratar novos colaboradores.

No entanto, graças às pesquisas comportamentais, existe um norte na hora do recrutamento e seleção: os 4 pilares da boa contratação referem-se a pontos de observação essencial na hora de contratar profissionais com o conhecimento adequado, experiências compatíveis, competências e, principalmente, com integridade.

Nesse guia, vamos passar pelos seguintes pontos:

• O que é a transformação cultural ética e porque sua companhia depende dela;
• Os 4 pilares da boa contratação: conhecimento, experiência, competência e integridade;
• Construindo um time de confiança: a importância da contratação ética na era das fraudes corporativa.

O que é cultura empresarial ética?

Para Schein (1992), autoridade quando o assunto é cultura organizacional, a cultura organizacional de um grupo pode ser definida a partir de um padrão básico de pressupostos que esse mesmo grupo aprendeu à medida que resolvia problemas de adaptação e integração. Esses pressupostos também devem ser considerados válidos temporalmente para serem ensinados a novos membros do grupo como a forma correta de perceber, pensar e se posicionar em relação a problemas.

Ou seja, no entendimento do autor, cultura são padrões básicos de pressupostos válidos temporalmente e transmitidos às novas gerações de participantes daquele grupo social. Compreender o que os novos participantes de determinado grupo aprendem, fazem e reagem após internalizados é um dos principais meios para descobrir elementos culturais.

Para o autor, cabem dois comentários a esse conceito:

• O primeiro é sobre o tamanho da unidade social que legitima uma cultura. Ele questiona, por exemplo, a existência de uma única cultura em grupos empresariais transnacionais;
• O segundo é sobre a diferenciação entre aspectos culturais superficiais, aqueles que os novatos entram em contato e agem conforme, e os não superficiais, “aqueles que serão divulgados somente aos membros que obtiverem status permanecente e que recebem permissão para entrar nos círculos mais profundos do grupo, onde os segredos são compartilhados” (LAKATOS, p. 132, 2011).

Os dois apontam aspectos importantes para a tomada de decisão acerca de processos de transformação cultural ética, tendo por base companhias empresariais. Considerá-los auxilia decisões do compliancer a respeito de proposições estratégicas, como lançar campanhas focais para diferentes setores (analisando o tamanho da unidade social), por ex., ou para grupos funcionais distintos (entendendo os diferentes acessos à informação e, portanto, níveis de cultura);

Aktouf (1995) complexifica a discussão ao apontar que o estado de cultura é atingido à medida que os membros da coletividade percebem sua identidade comum, chegando ao ponto de assumir o interesse coletivo como pessoal. Isso implica que os atores sociais devem identificar-se com seus pares, com locais de socialização reconhecidos como tais e interiorizarem a situação enquanto criadora do que são, ou pensam ser, os membros da coletividade.

O ponto levantado por Aktouf é que, embora a cultura empresarial contenha traços de valores, signos e símbolos, sua construção é enviesada em razão da difusão unilateral dos valores/racionalidade da alta direção, bem como da mitigação de membros sociais que possam influenciar e modificar essa cultura.

Se o objeto material da ética é o ato humano e se seu objeto formal é a moralidade desse ato, a ética lida com questões envolvendo o comportamento humano voluntário acerca do bem, do mal, da justiça, da honestidade e transparência.

Conjugando os conceitos, a cultura empresarial ética pode ser entendida como padrões básicos de pressupostos válidos temporalmente e transmitidos às novas gerações de participantes daquele grupo social (no caso, os colaboradores daquela empresa) enquanto soluções de dilemas éticos dentro de um contexto social (no caso, a própria empresa).

O grupo, ou unidade social, pode variar dentro da própria companhia e pode não compartilhar aspectos culturais profundos entre si. Lakatos (2011) cita o exemplo de trabalhadores sindicalizados e o board administrativo, e podemos pensar também em setores distintos (marketing, vendas, operação) ou os mesmos setores em localidades diferentes (setor de vendas no Rio de Janeiro e o de São Paulo).

Tendo compreendido alguns aspectos organizacionais que afetam a cultura empresarial ética, como promover uma transformação cultural empresarial?

Por que a empresa precisa de uma cultura ética?

Tempos atrás, a imagem de executivos se reunindo, em uma segunda-feira pela manhã, para tratar sobre governança, ética e cultura, seria o como imaginá-los cozinhando biscoitos em suas salas. No entanto, a necessidade da construção de uma cultura pró-ética nas organizações se mostrou equivalente às estratégias de publicidade, e, de lá para cá, muitas reuniões foram marcadas para cozinhar biscoitos, digo, tratar sobre ética e conformidade.

Nesse momento do texto, já conceituamos o que é integridade, levantamos dilemas éticos e destacamos como (e porque) contratar alguém íntegro. Nos resta conversar sobre como manter a integridade na pauta de atuação dessas pessoas contratadas e como evoluir a aplicabilidade pró-ética.

É possível tornar a cultura de uma empresa mais ética?

De modo rápido, sim. Se considerarmos que a cultura é a manifestação de pressupostos de resolução de dilemas e interações, mesmo que não seja possível mudar a mentalidade de alguém ou alterar seus processos internos de decisão, é possível fornecer à unidade social alternativas éticas dentro do contexto corporativo – e torná-las racionalmente atrativas.

Separamos 6 estratégias que podem auxiliar:

1) Delegar e distribuir tarefas

Os esforços destinados a essa iniciativa não podem ficar a cargo de um único setor. As iniciativas devem abranger setores estratégicos (de comunicação, departamento pessoal, compliance) e contar com a cooperação da alta gestão da empresa.

Com base nisso, um plano de ação deve ser montado para que seja possível planejar os passos, avaliar o progresso e corrigir a rota, se necessário.

2) Treinamento de novos colaboradores

Além do processo de recrutamento e seleção de novos colaboradores, os setores envolvidos no projeto de transformação cultural devem realizar um acompanhamento dos primeiros dias dos novos colaboradores. A participação na reunião de feedback inicial após os 90 dias ou até mesmo a marcação de uma reunião específica pode ser um caminho interessante.

3) Treinamento de lideranças

A liderança, especialmente os gerentes e encarregados, são essenciais na estratégia de transformação cultural. Garantir que eles cumpram as regras, bem como mantenham-se motivados, são duas etapas que não podem ser negligenciadas. Além da conduta pessoal como influenciadora, o líder é capaz de mobilizar as outras pessoas através de ações situadas.

Existe, portanto, um relacionamento de influência recíproco, que demanda o alinhamento entre as visões e ações da alta liderança junto à cultura da companhia, com os desejos dos liderados, como afirma Bergamini (2009).

Entendemos esse fundamento como a “administração do sentido”, criando conexão entre liderados e propósito da empresa. Sem transformação e apoio das lideranças, não há transformação ética de uma companhia. Sem apoio dos liderados, por outro lado, a adesão às estratégias pode ser insuficiente. Como resume a autora,

“A liderança também tem sido estudada sob forma de processo, de interação que envolve trocas sociais. Neste caso, o líder é visto como alguém que traz algum benefício ao grupo e a cada membro desse grupo. Em sentido inverso, os membros do grupo devolverão ao líder seu reconhecimento traduzido pela forma que lhe confere a autoridade”.

Cecília Whitaker Bergamini. Liderança: administração do sentido., 2009, p.5.

4)  Faça e mostre que está fazendo

Um projeto de transformação cultural não pode ser um segredo apenas para os envolvidos. Ele deve correr os corredores da empresa e fazer parte da estratégia de comunicação corporativa. E comunicação aqui deve ser entendida de modo abrangente.

É essencial comunicar regularmente os valores que a companhia segue em boletins internos, falar sobre as medidas de prevenção aos desvios comportamentais por meio de treinamento e, especialmente, falar sobre o canal de denúncias.

5) O Canal de Denúncias é a vanguarda da transformação

Um dos tópicos mais importantes dessa lista é a implementação do Canal de Denúncias. Para o processo de transformação cultural ser possível, leva-se em consideração a criação de ferramentas para que a unidade cultural tome decisões de uma maneira diferente da que vinha tomando – nesse caso, decisões mais éticas.

A mudança só é possível quando o grupo, de maneira racional, encontrar nos pilares pró-conformidade alternativas melhores do que a omissão ou negligência. Nesse sentido, o Canal de Denúncias é o primeiro recurso, a vanguarda, desse projeto.

Quando uma pessoa toma a decisão de relatar condutas que ferem o código de ética da empresa, deve-se assegurar:

(a) que ela saiba como relatar;
(b) que o relato tenha as informações necessárias;
(c) que ela não seja punida ou sofra retaliações;
(d) que o processo de apuração seja efetivo, em um tempo razoável, e que o resultado seja comunicado para a pessoa relatante.  

Por isso, desde estratégias de comunicação arrojada, passando pela construção de vídeos e e-books sobre como relatar e finalizando em treinamentos periódicos de apuração de relatos, cuidar de como o Canal é gerido é crucial.

6) Indicadores são seus melhores amigos

Por fim, embora os consultores e gerentes sejam os responsáveis por organizar o plano de ação e executá-lo, a alta gerência da empresa precisa entender que o projeto vale a alocação (de pessoas e de dinheiro).

Estruturar apresentações que sejam, ao mesmo tempo, detalhadas, dinâmicas e que mostrem os benefícios que a iniciativa trouxe, significarão, uma hora ou outra, a sua continuidade.

Os 4 pilares da boa contratação: conhecimento, experiência, competência e integridade

Contratar é arriscado: selecionar uma pessoa qualificada e motivada a ocupar determinada posição em uma empresa envolve muitas nuances e custos potenciais. E, se esse processo não for aprimorado, pode gerar prejuízos.

Podem ser destacados: performance insuficiente, treinamentos adicionais, problemas de sociabilidade e dinâmica de equipe, impactos na saúde do ambiente de trabalho, ou até mesmo custos de demissão (que chegam a 30% do orçamento anual de uma companhia).

Os esforços para uma boa contratação começam antes de postar uma vaga no LinkedIn. São reconhecidas três funções básicas do recrutamento: a função informacional, motivacional e a pré-seleção. A mais importante delas, a informacional, demanda a proposição clara do que a empresa está desejando sanar com o aumento de seu quadro efetivo, bem como das estratégias de aquisição e permanência de pessoas.

Após definir a nível organizacional, informações procedentes devem ser comunicadas aos futuros candidatos com a descrição clara da atividade a ser realizada e características de perfil almejadas, o que inclui a comunicação da cultura e da conduta ética instituída no ambiente de trabalho. A negligência dessa função é um dos principais fatores a onerar o processo de contratação.

Pessoas identificadas com a vaga se dispõem, então, às regras do processo. Esse pode ser conduzido pelo mapeamento e gerenciamento dos possíveis riscos, sustentado pelos 4 pilares da boa contratação: conhecimento, experiência, competência e integridade. Vamos entender o princípio de cada um deles.

Alicerçando o sucesso com o conhecimento

Avaliar o conhecimento de um candidato certamente é o pilar mais usual dos processos seletivos: capacidades técnicas adquiridas, cursos e marcos de educação formal são analisados e checados pelo recrutador.

E não é para menos. Os resultados da boa avaliação do conhecimento na constituição de equipes são notáveis. Empresas que priorizam profissionais altamente capacitados em suas áreas têm mais chances de atingir resultados de alto desempenho, não à toa, pesquisas apontam que 87% das empresas consideram o conhecimento técnico como uma característica crítica para contratações.

O conhecimento é o alicerce sobre o qual repousam as competências individuais e a inovação coletiva. Profissionais com conhecimento especializado são mais capazes de enfrentar desafios complexos de maneira eficaz e trazer soluções inovadoras ao ambiente de trabalho.

Além disso, equipes que valorizam o conhecimento tendem a ser mais adaptáveis às mudanças e a se manterem atualizadas em um mercado em constante transformação.

No escopo da contratação, entretanto, nenhum pilar funciona sozinho – o profissional mais qualificado formalmente não agrega qualidade à empresa quando, por exemplo, não tem um repertório de experiências, não consegue trabalhar em equipe ou pauta suas ações sobre um espectro de comportamento ético diferente daquele que constitui a cultura organizacional da companhia.

Valorizando a trajetória por meio da experiência

A experiência, os aprendizados, o conhecimento tácito que dá suporte às ações cotidianas, não são substituíveis pelo conhecimento teórico isolado. Profissionais que acumulam trajetórias variadas e de imersão trazem consigo não apenas habilidades práticas, mas a capacidade de tomar decisões informadas e de enfrentar desafios com confiança.

Ao avaliar a experiência de um candidato, seu portfólio e histórico profissional são fontes importantes de informação, complementares à checagem de seu conhecimento formal. Esse aspecto é exaustivamente ilustrado por casos como o de Steve Jobs e a visão que desenvolveu durante a criação da NeXT e a reinvenção dos estúdios da Pixar.

O impacto que teve na indústria de tecnologia foi permeado por vivências diferentes: é a percepção sobre essa dinâmica que conduz um dos pilares decisivos no processo de seleção de colaboradores, a análise da experiência profissional.

Outro fator derivado da análise de experiências é a consideração de que o repertório individual é capaz de promover a cultura de aprendizado e adaptação contínua no ambiente de trabalho. As equipes constituídas por diferentes trajetórias, com sólidas bases de conhecimento prático, podem ser mais organizadas e eficientes, atingindo um grau de maturidade profissional e resiliência.

Para isso precisam, antes de tudo, funcionar como equipe: entramos no complexo campo das competências individuais.

Construindo sinergia por meio da competência

Ainda que sejam reconhecidos os conhecimentos (teórico, técnico, prático e histórico) de um candidato, sem competências não há como sustentar as operações de uma empresa. Nesse âmbito, emergem como centrais não apenas as competências cognitivas, mas as competências de autoeficácia (resiliência, flexibilidade, agilidade) e sociais (empatia, escuta ativa, influência social).

Profissionais de recursos humanos têm promovido uma significativa mudança sobre a percepção desse aspecto na formação de equipe eficazes: em uma pesquisa recente, 94% afirmaram considerá-lo tão importante para a avaliação de candidatos quanto as competências técnicas.

Ao priorizar o pilar da competência, as empresas estão investindo em equipes funcionais, podendo confiar em suas habilidades interpessoais. Na pesquisa 2023 Workforce Trends Report, a ManpowerGroup propôs que “re-humanizar o espaço de trabalho” é um termo que tem ganhado espaço frente às tendências de automação da inteligência artificial, revalorizando capacidades demasiado humanas e de sociabilidade.

Entre as mais citadas pelos empregadores, a confiabilidade (40%), a flexibilidade (31%) e a consistência (31%). E entre os objetivos mais almejados pelos funcionários, consta trabalhar com colegas nos quais se pode confiar (82% das mulheres entrevistadas e 77% dos homens) e ter um gerente solidário (77% das mulheres entrevistadas e 71% dos homens).

“Não há time sem confiança”

Paul Santagata, Head of Industry na Google)

Apesar do ar de novidade e da potencialização da discussão atualmente, nada disso é recente – nota-se que a empresa Google compartilhou em 2015 suas conclusões de que para o sucesso de uma equipe, “importa menos quem está em um time do que como os membros do time interagem, estruturam seu trabalho e enxergam suas contribuições”.

Em concordância a esse ponto, uma pesquisa de 2022 concluiu que priorizar as capacidades pode aumentar a retenção de funcionários – proporcionando cinco vezes mais predição do que uma contratação fundamentada apenas em conhecimento formal, e duas vezes mais do que uma fundamentada apenas na experiência do candidato.

Profissionais competentes não apenas contribuem com suas habilidades individuais, mas fortalecem a colaboração, motivam a permanência de colegas, potencializam a inovação e a cultura ética. A ênfase no terceiro pilar reafirma o compromisso da companhia com a excelência e a integridade.

Cultivando a confiança com integridade

Em um cenário empresarial cada vez mais voltado para a transparência e a responsabilidade, a integridade compõe o substrato das organizações sólidas e confiáveis. Além de criar laços de confiança com parceiros comerciais e colaboradores, a relevância da integridade é reconhecida pela influência direta que exerce sobre a sustentabilidade e a reputação da Companhia, preocupações a longo prazo de uma organização.

Estamos observando os reflexos dessa mudança sobre os processos seletivos: uma pesquisa sobre ética corporativa de junho de 2023 apontou que, da amostra composta por líderes corporativos norte-americanos e britânicos, 78% citam a integridade ética e a confiabilidade como as principais qualidades avaliadas em uma nova contratação.

Nosso 4º pilar, a integridade, é “baseada no conceito de autogoverno de acordo com um conjunto de princípios orientadores” (PAINE, 1994), remetendo à condição de atuar em conformidade com princípios e normas orientadores da gestão de uma companhia. Agir de maneira íntegra implica, necessariamente, conhecer e aplicar os princípios do código de conduta ética e marcos regulatórios da atividade.

Segundo Paine, a integridade organizacional deve ser uma tomada de decisão gerencial, composta por:

(a) “definir e dar vida aos valores orientadores de uma organização”,
(b) “criar um ambiente que apoie o comportamento eticamente correto”
(c) “incutir um senso de responsabilidade compartilhada entre os funcionários”.

Podemos considerar que existam, para tanto, duas perspectivas sobre mecanismos de integridade: Ética e Compliance (Demmke e Moilanen, p. 601). Elas se diferenciam em relação ao locus e lógica de ação. O primeiro engaja o indivíduo em uma lógica subjetiva, e o segundo, a organização, em uma lógica objetiva. Com esse entendimento, a gestão das ferramentas que orientam comportamentos pode ser mais bem realizada.

A realidade é que a busca por integridade é um investimento duradouro, que paga dividendos em confiança, respeito e prosperidade sustentável. Em um survey sobre comportamento ético, a Ethics & Compliance Initiative concluiu que organizações com cultura de integridade têm quase cinco vezes mais probabilidade de experimentar melhorias em termos de comportamento de seus funcionários.

E há um interesse recíproco: na outra ponta do processo seletivo, uma pesquisa com candidatos norte-americanos, em 2019, apontou que 72% deles precisava avaliar a cultura da empresa antes de aceitar uma oferta, e 71% julgou a reputação da empresa mais importante que a popularidade de sua marca.

Para empresas que estão iniciando, amadurecendo ou mesmo consolidando sua jornada ao comprometimento ético, a implementação do quarto pilar da boa contratação no processo seletivo é indispensável.

Construindo um time de confiança: a importância da Contratação Ética na era das fraudes corporativas

Pense na construção de uma equipe como a montagem de um quebra-cabeças, onde cada peça representa um indivíduo único. Agora imagine que, em vez de apenas encaixar as peças aleatoriamente, você está procurando por aquelas que têm uma característica especial – uma ética sólida e valores arraigados.

Essa busca por pessoas éticas não é apenas uma aspiração vaga, mas uma necessidade crítica em um cenário empresarial onde as implicações da falta de ética podem ser profundas e duradouras. Os números apresentados no relatório da ACFE lançam luz sobre os motivos da contratação ética ser tão crucial: estima-se que as organizações percam 5% do seu faturamento anual em razão de fraudes.

E, além dos problemas monetários, elas têm consequências amplas que incluem a quebra de confiança entre colegas e líderes. Pode causar também a corrosão da cultura organizacional e o impacto negativo na reputação da empresa.

Imagine as consequências de fraudes ocultas por um tempo indefinido, causando danos silenciosos em todas essas áreas.

Um ponto-chave apontado pela ACFE é a identificação de sinais de alerta – aqueles indicadores comportamentais de fraude que frequentemente passam despercebidos. É aí que a contratação ética entra em jogo. O relatório também destaca a instauração de controles antifraude associados a menores perdas e a detecção mais rápida de situações fraudulentas em 81% das organizações.

Tal dado traz à tona que a prevenção é melhor do que a correção. Investir em cultura de ética desde o início, e mantê-la com a contratação de pessoas alinhadas aos valores da empresa, cria uma fundação resistente a esses problemas. Isso não apenas reduz as perdas financeiras decorrentes de fraudes, mas também agiliza sua identificação e minimiza os danos.

E então, há o aspecto humano. O reporte da ACFE indica a demissão de 61% dos perpetradores de fraudes. O cenário demonstra a necessidade de ações preventivas, mas também sublinha o fato de que contratar pessoas éticas é uma medida estratégica que protege o ambiente de trabalho de turbulências desnecessárias. Afinal, não se trata apenas de custos atrelados ao processo demissional e futuras contratações para a reposição do cargo, mas também sobre a qualidade da equipe e a imagem da empresa.

Em suma, a busca ativa por pessoas éticas não é apenas uma procura por virtude, mas uma estratégia concreta para construir e sustentar uma organização que se destaca por sua integridade. Assim como escolher as melhores peças para um quebra-cabeças garante uma imagem final clara e coesa, a contratação ética assegura que sua equipe seja um reflexo autêntico dos valores e princípios que sua empresa defende.

É um investimento no sucesso a longo prazo, não apenas em números, mas também em confiança, em cultura e no impacto positivo que sua organização pode ter.

Guiando escolhas sólidas: análise do Perfil Ético nas perspectivas do recrutador e do candidato

Como vimos, em processos seletivos, é comum que os recrutadores avaliem o currículo, as habilidades técnicas e a experiência profissional dos candidatos. Com o quarto pilar da boa contratação, esse panorama é ampliado considerando a análise do perfil ético e da flexibilidade moral dos candidatos.

Incluir testes de integridade focado nesses aspectos traz benefícios tanto para os recrutadores como para os candidatos.

Vamos conhecer alguns deles?

1. Permite entender como o candidato se comportaria frente a situações complexas

Ao incluir perguntas sobre ética e dilemas éticos no processo de seleção, é possível avaliar a capacidade do candidato de tomar decisões éticas e lidar com situações complexas. Essa abordagem permite que os recrutadores identifiquem aspectos como a capacidade de julgamento moral, a flexibilidade ética e a disposição para agir de acordo com os valores da organização.

Dessa forma, o processo de recrutamento e seleção se torna uma oportunidade estratégica para encontrar profissionais comprometidos com a integridade e capazes de contribuir para uma cultura de compliance sólida.

Além disso, ao discutir dilemas éticos durante essa etapa, os recrutadores obtêm informações sobre a capacidade do candidato de lidar com desafios éticos no ambiente de trabalho. As conversas proporcionam insights sobre como o candidato raciocina moralmente, sua capacidade de resolver problemas éticos e sua disposição para buscar soluções justas.

Considerar a habilidade do candidato em manter princípios éticos frente a pressões externas e influências diversas oferece uma abordagem abrangente para compreender a coesão e a adaptabilidade de seus valores em contextos variados. Essas informações são cruciais para identificar indivíduos que promoverão um ambiente ético e para evitar potenciais riscos de comportamento antiético ou ilegal na organização.

Com as informações obtidas sobre dilemas éticos, as empresas podem desenvolver mecanismos internos para fortalecer o programa de compliance. Elas podem ser utilizadas para aprimorar a educação em ética e treinamentos, fornecendo orientações e recursos aos colaboradores para lidar com dilemas éticos reais no ambiente de trabalho.

Além disso, as reflexões podem ajudar a moldar políticas internas, processos de tomada de decisão e programas de incentivo que promovam a integridade e a responsabilidade em todas as áreas da organização.

2. Proporciona confiança ao candidato, transmitindo os valores da empresa

Proporcionar uma abordagem sensível e humanizada durante o processo de recrutamento e seleção é fundamental para transmitir os valores da empresa aos candidatos. Ao criar um ambiente receptivo, os recrutadores podem transformar temas delicados, como dilemas éticos, em conversas tranquilas. Isso permite que os candidatos se sintam mais à vontade para compartilhar suas percepções e experiências, sabendo que serão ouvidos e compreendidos.

A abordagem também demonstra aos candidatos que a empresa valoriza a integridade e a ética, estabelecendo desde o início uma cultura de confiança e transparência.

Ao oferecer uma experiência positiva e acolhedora aos candidatos durante o processo seletivo, a empresa não apenas atrai profissionais alinhados aos seus valores, como também fortalece sua reputação e imagem de empregadora ética.

Os candidatos que se sentem valorizados e respeitados durante o processo de recrutamento são mais propensos a desenvolver uma visão positiva da empresa e a se tornarem defensores de sua cultura organizacional. Isso contribui para a construção de uma equipe engajada e comprometida com os princípios de compliance, refletindo-se em um ambiente ético e íntegro no futuro.

Proporcionar uma abordagem sensível e humanizada durante a seleção de candidatos reforça a importância da integridade e do cumprimento das políticas de compliance na empresa. Os candidatos que passam por um processo seletivo que valoriza esses aspectos têm maior probabilidade de entender a relevância do compliance.

Além disso, também entendem melhor a necessidade de se comprometer com a cultura ética da organização desde o início, uma vez que essa transmite aos candidatos a mensagem clara de que a organização preza por um ambiente onde a ética é fundamental. Fica mais propícia a formação de uma equipe coesa, alinhada com os valores da empresa e engajada em promover a conformidade e a ética em todos os níveis da organização.

3. Sintonizar candidato e cultura organizacional de mesmo perfil

Ao valorizar a análise do perfil ético e da flexibilidade moral, as empresas estão sinalizando seu compromisso com uma cultura organizacional ética e íntegra. Isso auxilia a atração de candidatos que compartilham os mesmos valores e estão dispostos a contribuir para um ambiente de trabalho pautado pela ética e pela responsabilidade.

Além disso, demonstra aos candidatos que a empresa leva a sério questões relacionadas à conduta ética, estabelecendo um critério adicional de avaliação que vai além das competências consideradas nos outros pilares da boa contratação.

É fundamental ressaltar que a entrevista focada na análise do perfil ético e da flexibilidade moral deve ser conduzida por um profissional especializado. Esse profissional deve possuir habilidades em comunicação e empatia para abordar assuntos delicados de maneira sensível, tornando a entrevista um espaço seguro para discussões, sem julgamentos precipitados, com o intuito de compreender as diferentes perspectivas dos candidatos.

Em suma, incluir a etapa focada na análise do perfil ético e da flexibilidade moral nos processos seletivos traz vantagens tanto para os recrutadores quanto para os candidatos. Permite a avaliação mais abrangente do indivíduo, considerando não apenas habilidades técnicas, mas também a postura ética e seus valores.

Dessa forma, oferece uma via estruturada para identificar indivíduos que naturalmente se integrariam ao ambiente organizacional e contribuiriam para a promoção de um ambiente coeso e enriquecedor. Ao adotar essa prática, as empresas reforçam seu compromisso com a ética e a integridade, atraindo candidatos alinhados com esses princípios e construindo uma cultura organizacional sólida desde o início.

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Referências de pesquisa usadas no texto

Cecília Whitaker Bergamini. Liderança: administração do sentido. 2009.

Christoph Demmke e Timo Moilanen. Government transformation and the future of public employment: The impact of restructuring on status development in the central administration of the EU-27. 2013.

Lynn S Payne. Gerenciando a integridade organizacional. Harvard Business Review. 1994. Disponível aqui.